该怎样评价改善？

改善是自身业务的一环，改善对象限定在“自己的工作”中

要让员工产生“自己的工作才是改善对象”这样的意识。

旧的提案制度的方法是；“只要是好的点子都可以”“只要是有建设性的点子都可以”，但“什么都可以”才是我们需要警惕的一件事。因为什么都可以，那对别人的工作指手画脚也是被接受的。所以，在什么都可以的提案制度下，大多数提案都会变成“我来说，你来做”。说白了，就是“完全交给别人的提案制度”。

光说当然轻松，实际做起来就没那么容易了。实施时需要花费的精力、劳力，还必须承担失败的风险。所以提案的内容并不能简单地就付诸实践。因此，应该将提案的对象限定在与自己的工作相关的领域。我们每天都在做的工作中肯定存在某些问题点或不好做的地方，针对这些地方我们能做到哪些改善呢？应站在这样的视角考虑问题。像这样将思考范围限定在“自己的工作的改善”中时，就能够想出接地气的点子了。

如果是别人的工作，我们可以毫不犹豫地提出很多提案，反正不是自己去做。可一旦变成自己的工作时，“马上那样做不就好了？”“明明很简单，为什么不做？”等等站着说话不腰疼的发言就说不出口了吧。最清楚自己手头工作的肯定是自己。

因为我们因为这份工作而领到薪水，做该工作是专业的。专业的人所提出的相应的改善，应该是更具有现实性的，所以实现的几率会非常高。并且这也逐渐会变成一种好的风气：“只是这点程度的改变，在各个职位上工作的人都能做到吧”。

需要给改善发奖金吗？

针对员工提出的“改善笔记”应该怎样审查和褒奖呢？我们经常会遇到这样的提问。另外，“审查基准”和“奖金体系”也是经常被问到的地方。

每次听到这样的提问都会让人感到有些失望，因为这种想法是根植在他们心中的“必须带有审查和奖金”的旧的提案制度的残留，是没有很好地理解改善制度的结果。旧的提案制度能够成立，其中是存在“用钱来买员工的点子”“用奖金交换想法”的理论存在的。因此，提案制度才一定需要“审查和奖金”。

而改善从结果上来看，对自己的工作的改善不需要任何的审查和奖金。因为对自己的工作展开的改善绝不是由金钱带来的，而是为了自己、是自己工作的一部分。实际上有些对改善不提供奖金的公司反而会比提供奖金的公司实施更多有效的改善。不过，因为改善也是自身业务的一部分，将每个人的改善成绩在人事考评上加以反映，可以作为工作态度和工作积极性的一个参考指标而被公司利用起来。这才是改善制度真正该有的样子。甚至，最理想的状态应该是：就算没有改善制度，所有员工都会经常重新审视自己的工作，不间断地进行改善。

采用“一视同仁”的方式发放奖励

“提案制度”和“改善制度”从最基本的理念上都是不同的，理解了这一点就也能够明白，审查方法和奖金体系跟旧的提案制度肯定也是不同的。在改善制度导入到企业初期，也尝试过很多方法，但效果并不理想。不过现在的很多企业，都已经采用“一视同仁”的方法了。这个方法并没有详细的审查制度，也正因为改善大多数都是小的变化（小的改善），都是采用“一视同仁”或“两级法”来进行评价。

另外，也用“奖励”代替了“奖金”的说法。因为这只是对每个人给自己的工作进行的改善的奖励，绝不是用钱换来的改善。

从“奖金”变成“奖励”

因为目的是对改善的奖励，所以完全不需要对改善展开任何审查活动。

“奖励金”中所包含的是公司对提出改善的员工说的话：“谢谢你做的改善”、“请继续保持”。

另外，提案制度由于是用钱来买想法，所以必须精确地计算这个想法值多少钱。也可以说，提案的审查的最重要的作用就是计算价钱。那么，就必须有一份详细的价格基准表了。

相比之下，一律XX日元的奖励则不需要任何审查。只要没有造成坏的结果，所有的改善都能够得到公司的奖励，一次XX日元。

虽然一视同仁的规矩是如此，但人总是有情绪的，多多少少都有想知道自己的改善的效果或是想得到评价的感情存在吧。因此，原则上“一律500日元”，还可以设置例外奖励，比如“1000日元”。不过这种例外最好不要超过全部改善件数的20%。

那么，具体该怎样评价呢？其实并没有复杂的审查标准，只要直属上司对实施了的改善的人、改善内容、改善的过程进行确认，用教导鼓励的视角来决定就好。